Atualmente, o termo organização ágil tem chamado atenção das corporações que passam pela Transformação digital. No entanto, o conceito de mindset ágil ainda é um clichê, muito usado como sinônimo de velocidade, quando na verdade vai muito além. Então, o que significa o mindset ágil? Desmistificando o clichê da agilidade De acordo com a Agile […]
Atualmente, o termo organização ágil tem chamado atenção das corporações que passam pela Transformação digital.
No entanto, o conceito de mindset ágil ainda é um clichê, muito usado como sinônimo de velocidade, quando na verdade vai muito além.
Então, o que significa o mindset ágil?
De acordo com a Agile Alliance, agilidade é a habilidade de criar e responder a mudanças. É uma forma de contornar incertezas, com sucesso.
O mindset ágil não é uma nova arquitetura organizacional ou uma forma de pensar para promover a transformação digital. Trata-se de todo o desenvolvimento de um sistema que combina um bom tempo de resposta, digitalização, adaptabilidade e colaboração, como mostra a McKinsey Agile Tribe.
E a finalidade é criar um produto de valor para os stakeholders e clientes.
O mercado hoje está em constante evolução, e tendo em vista que o cliente é o centro das atenções, ter um bom tempo de resposta às mudanças é primordial para ser bem sucedido. Isso significa que é preciso reagir às mudanças a tempo de conseguir atender às novas demandas.
Para tal, são promovidos ciclos rápidos, que valorizam a experimentação e integram criatividade e inovação na criação de produtos. E assim, o aprendizado é contínuo.
Quando a tecnologia é aplicada de forma integrada e alinhada às demandas dos clientes, viabilizando a agilidade, os resultados são positivos. Entretanto, isso não quer dizer que tudo precisa ser digitalizado. Não é novidade que o mindset ágil vem sendo usado para aproximar corporações da transformação digital. Mas é aqui que mora o perigo.
Trazer um negócio para o mundo digital apenas para seguir uma tendência, não faz sentido algum. O executivo Rodrigo Cury compartilhou conosco seu entendimento a respeito:
“Alfabetização digital é saber usar novas tecnologias, entender os modelos de negócios. Quando falamos em tecnologia, fica a impressão errônea de que é preciso dominar temas como a Inteligência Artificial, e os clientes e suas necessidades acabam em segundo plano. O essencial é saber aplicar as novas tecnologias a favor dos negócios e não apenas para seguir uma tendência.”
Rodrigo Cury
O ambiente ágil rompe as barreiras hierárquicas e promove a colaboração. Trata-se de uma cultura centrada em pessoas e que apoia a criação de valor na medida que promove o desenvolvimento de times multifuncionais e autogeridos.
Com estrutura horizontal e clareza na papéis a serem desempenhados, a colaboração estimula a formação de equipes capacitadas e engajadas, ao mesmo tempo que valoriza as competências individuais.
Outro ponto importante no que diz respeito a colaboração é que ela não se restringe ao times de produto. No ambiente externo, são estabelecidas relações de colaboração com clientes, com o intuito de garantir a satisfação.
Intrinsecamente ligada ao tempo de resposta, a adaptabilidade se refere a flexibilidade de criação. É ter resiliência para enxergar e atender suas diferentes necessidades, com abordagens bem distribuídas, é a chave da questão.
Significa reconhecer a mudança e ter proatividade na observação, para identificar e aproveitar oportunidades, além de se prevenir contra riscos.
Um estudo da Mckinsey mostra alguns dados a respeito do mindset ágil e como organizações que já haviam adotados essas práticas tiveram sucesso diante do cenário desafiador criado pela pandemia de Covid-19.
Em relação a satisfação dos consumidores, o relatório revela que entre as companhias que já praticavam o ágil:
Além disso, a pesquisa revela que organizações com elevada maturidade no que diz respeito a agilidade, conseguiram se recuperar da crise 2 vezes mais rápido. Já as empresas com pouca ou nenhuma prática ágil tendem a demorar mais para responder às mudanças.
Os resultados da pesquisa Agile in the Enterprise, da Gartner, também evidenciam os impactos do mindset ágil.
Foram entrevistados 130 profissionais de TI e Business, dentre os quais 87% já implementaram a agilidade em suas corporações.
Um ponto interessante abordado é que a maioria enxerga a agilidade como uma ferramenta que ajudou a atingir metas. Dentre os profissionais entrevistados:
Nas organizações ágeis, o Product Manager tem um papel muito importante, pois ele garante que esse sistema ágil funcione da melhor forma possível.
Cabe ao PM a leitura do mercado e do perfil de clientes, para assim guiar uma corporação rumo ao mindset ágil. De acordo com a Scrum Alliance, o líder ágil é aquele que tem desenvoltura frente às rápidas mudanças de cenário, além de abordagens práticas e colaborativas. Isso promove o alinhamento dos times multifuncionais e catalisa soluções criativas e inovadoras.
O executivo José Roberto Paim Neto, Head de Excelência Empresarial na CPFL, complementa:
“imagine uma pessoa que trabalhava com a preocupação em definir processos passo a passo, o que deve acontecer a cada etapa, com pensamento linear e lógico. Quando entra no momento de caos, no qual não existem respostas certas, ele fica completamente perdido, sem saber o que fazer. E aí entra o papel do PM, dono do produto. Porque ninguém melhor que o dono do produto para controlar e acompanhar toda evolução do próprio produto. Ele conhece todos os detalhes, o funcionamento, e principalmente, conhece a dor do cliente. Então, ele sabe, como ninguém, como resolver o problema do cliente. E aí ele vai dar esse direcionamento. Ele fala o que o produto deve ter, em tempo real. No final das contas, o PM é o guardião da necessidade do cliente, ele é o guardião do produto que vai resolver a necessidade do cliente.”
José Roberto Paim Neto
O report da Gartner ilustra bem um modelo centralizado no produto, que é uma forte tendência. O papel do PM é focado no cliente, e o gerente de portfólio tem perfil mais estratégico na nova arquitetura organizacional.
Note que o PM tem interface tanto com o gerente de portfólio quanto com o time de desenvolvimento. Dessa forma, ele se torna um embaixador na metodologia ágil, garantindo os ciclos rápidos e interativos.
Apesar do PM muitas vezes ser considerado o protagonista da metodologia ágil, todos os colaboradores de uma organização são essenciais para a manutenção desse mindset. Cada indivíduo deve trabalhar de forma alinhada a essa cultura que envolve a lógica da experimentação e forte interação com usuários, que são o centro do negócio.
Denis Caldeira ainda acrescenta: “o que tenho visto é que figuras como os times de vendas e de suporte têm desempenhado um papel crítico como guardiões das necessidades dos clientes, devido ao contato direto e próximo com o usuário.”
No que diz respeito ao gerenciamento de projetos, existem duas metodologias muito conhecidas: Scrum e PMBOK. A primeira faz parte do mindset ágil e a segunda dos métodos mais tradicionais, que funcionaram bem por muito tempo e ainda hoje continuam sendo ótimas opções em situações específicas.
O Journal of Modern Project Management traz uma comparação bastante interessante entre essas metodologias. No quesito sucesso do projeto, a metodologia tradicional toma como base os KPIs, enquanto o ágil valoriza customer success e tempo de resposta. Em relação ao gerenciamento do projeto, no PMBOK os processos são padronizados e fundamentados em exploitation. Em oposição, o Scrum se apoia na arte do improviso e em exploration.
No gerenciamento tradicional, o projeto é visto como um todo, por isso é desenvolvido a longo prazo. Ainda que seja segmentado, o decorrer dos processos se dá de forma linear, seguindo um planejamento. Já o mindset ágil dá preferência a entregas menores e com maior frequência, podendo ser mensal, semanal ou até mesmo diária. Além disso, não existe linearidade, mas sim ciclos de experimentação e aprendizado.
Enquanto o PMBOK valoriza as práticas que sempre funcionaram bem e se tornaram tradicionais, o Scrum tem olhar atento às mudanças no mercado e boa capacidade de resposta. Para sintetizar as principais diferenças entre a metodologia tradicional e a ágil, confira o quadro a seguir.
Quando falamos em agilidade, outra ferramenta que tem ganhado espaço é o Kanban. Descrito pela Kanban University como um método que ajuda organizações no processo de melhoria contínua e entrega de resultados consistentes, o Kanban promove um equilíbrio entre as demandas dos usuários e a capacidade de negócio.
É uma ferramenta que monitora tarefas por meio de um quadro bastante visual. Dessa forma, é possível abraçar as mudanças de mercado e conferir agilidade às respostas. O relatório Agile in the Enterprise mostra que o Scrum e o Kanban são duas metodologias ágeis muito bem estabelecidas. Dentre os entrevistados, 90% usam o Scrum em algum de seus projetos. Já em relação ao Kanban, é aplicado por 68% dos profissionais.
Por isso, o que tem acontecido bastante é a combinação da framework do Scrum com o flow e a visualização do Kanban, a fim de promover ainda mais colaboração, qualidade, e claro, agilidade. Adicionalmente, Steve Blank, propõe em seu livro 4 steps to epiphany um framework para a busca do Product
Market Fit. Trata-se do Customer Development. Para entender mais a respeito, leia o resumo do livro, e o artigo sobre product market fit.
E agora, diante das possibilidades de gerenciamento, surge a dúvida: qual é a melhor?
O report de previsões da Gartner mostra que até 2023, 75% das corporações já terão adotado e personalizado práticas ágeis, dando mais cadência a entrega de produtos.
Sabendo que em algum momento terão que dar mais atenção ao mindset ágil, surge a questão: como ser ágil? Está claro que não existe um passo a passo pronto para ser uma organização ágil. Entretanto, existem casos de sucesso que podem ser estudados e tomados como referência.
Denis Caldeira, diretor do Facebook na América Latina, compartilhou conosco um modelo para implementar o mindset ágil em qualquer camada de uma corporação. Ele considera que quebrar um problema permite que ele seja resolvido com mais agilidade. Para isso, Denis sugere 3 etapas:
“O primeiro momento é entender por que existe o problema. E é um exercício difícil você fazer o diagnóstico sem automaticamente pensar em soluções. Quando você para e pensa o porquê de o problema existir, seu cérebro já pensa ‘se fizermos isso a gente já resolve’. Isolar totalmente o seu cérebro para não pensar automaticamente na solução é um processo difícil.” A segunda etapa trata da resolução propriamente dita: “A partir do momento que a gente tem diagnosticado as possíveis causas do problema, é muito mais rápido pensar na solução. Porque se a gente faz uma reunião só para pensar em soluções, sem isolar as causas do problema, a gente também chega em soluções, mas não é tão ágil.” E o modelo não acaba com a solução. “Por fim, vem a prototipagem. A gente tem as soluções cabíveis, então é o como faremos os protótipos dessas soluções, porque a gente não precisa usar todas as soluções, ou eventualmente nem todas são possíveis, ou são mais caras.”
Denis Caldeira, diretor do Facebook na América Latina
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