[autores] Um estudo da International Data Corporation (IDC) prevê que o investimento global em tecnologias e serviços que possibilitam a transformação digital vai alcançar US$ 2.3 trilhões até 2023. Essa quantia representa mais de metade de todo o orçamento de tecnologias da informação e comunicação. Já falamos um pouco sobre os motivos nesse texto, mas para resumir: investir em transformação digital permite lucrar até 5 vezes mais que a média e executar com mais eficiência. Mas mais do que a adoção de novas tecnologias, a transformação digital sugere uma nova forma de pensar sua organização. Isso requer mudanças na liderança, experimentação com novos modelos de negócio, a busca por novas fontes de receita e, principalmente, a habilidade de se sentir confortável em cenários de incerteza. O que vamos apresentar aqui é um passo a passo simples para tirar a transformação digital do papel. Só não pense que esse é um modelo ctrl c + ctrl v. Não existe uma estratégia única que se aplica a todas as organizações. O que existe é um processo que sua empresa pode seguir para chegar ao melhor modelo para seu caso específico. Vamos começar?
Passo 1: analisar os principais objetivos do negócio
Antes de mais nada, é preciso compreender seu negócio, seus objetivos, e a partir daí, alinhar seus esforços de inovação e transformação digital de acordo. Nem todas as empresas documentam sua estratégia, então os objetivos gerais, resultados esperados e plano tático nem sempre estão disponíveis. Se esse for o caso da sua organização, você deve dar um passo para trás e definir essas questões. Um caminho para chegar até esses dados é o modelo de OKRs. Esse é um sistema de definição e monitoramento de metas adotado por gigantes como o Google, Amazon, Linkedin e Microsoft. O que é importante analisar aqui:
Objetivos: onde a empresa quer chegar. Essa é uma definição qualitativa, aspiracional. Permite a definição de metas segundo o item abaixo. Key results (KRs) ou Resultados-chave: metas quantitativas, com prazos bem estabelecidos, que servem de indicador para saber se determinado objetivo foi ou não alcançado. Estratégias: o caminho até cada resultado, o que define as táticas empregadas e tarefas executadas pelo time.
Estamos frisando isso aqui, porque é essencial fazer esse dever de casa. Muitas empresas decidem tirar a transformação digital do papel só porque veem que outras tantas estão se mexendo nesse sentido. Como aponta esse relatório da IDG, 44% das empresas já iniciaram a implementar um approach digital-first. Segundo a Gartner, os desafios ao liderar um processo de inovação incluem:
Falta de priorização adequada das iniciativas
Desalinho entre as táticas adotadas e a estratégia geral do negócio
Perda de momentum após iniciar o processo de transformação digital
Se você começar com o seu modelo de negócios e os objetivos gerais, as chances de persistir nos seus esforços para tirar a transformação digital do papel vão ser bem mais efetivos. Sem falar que, assim, as ações se tornam ainda mais assertivas.
No caso do Magazine Luiza, as iniciativas nesse sentido começaram com duas pessoas. Segundo Gisele Morila, Product Manager do Luiza Labs, unidade de inovação da empresa, isso surgiu de uma necessidade da companhia por vantagem competitiva. O empurrão inicial para a criação da unidade de inovação veio de Frederico Trajano, CEO da empresa. Quando era diretor de operações, ele enxergou a oportunidade de conquistar o consumidor na internet usando as novas tecnologias. Gisele conta que ele queria simular colocar um vendedor de porta em porta, só que no ambiente online. “Como eu faço isso? Aí nasceu um time muito pequeno. (…) Nosso presidente viu que deu muito certo, perguntou: ‘como vocês fizeram isso?’ E a coisa foi crescendo.” Apesar da equipe contar com muitos desenvolvedores, as equipes são multidisciplinares, e contam com uma comunicação direta com as outras áreas, principalmente para coletar insights do que podem resolver. O que nos leva ao próximo passo.
Passo 2: analisar o contexto da empresa
Questões como maturidade digital (sobre a qual já falamos aqui), liderança, mindset e rituais podem funcionar como propulsores ou barreiras para a transformação digital. Para ter sucesso, é preciso analisar essas questões e, a partir daí, traçar seu roadmap. Compreender o contexto garante que os esforços rumo à transformação digital vão ajudar a solucionar desafios atuais e a definir a melhor rota para a execução. Deve-se levar em consideração quais são as principais forças e fraquezas da organização. Se ela tem as competências necessárias para colocar de pé o que foi levantado no passo anterior ou, se não, quais recursos devem ser providenciados. Lembrando que tudo isso pode acontecer tanto top down – quando um executivo decide que determinado objetivo macro precisa de um esforço de transformação digital… Quanto num esforço bottom up – quando um colaborador ou time encontra uma oportunidade de melhorar a performance do negócio. Nesse último caso, a análise de contexto se faz ainda mais fundamental, dada a importância de ter a liderança a bordo com as iniciativas. Esse outro relatório da Gartner (CIOs Need Organization Change Management and Change Leadership for Digital Business) identifica a cultura como um dos maiores bloqueadores para a transformação. O ideal aqui é equilibrar a estabilidade e o dinamismo, voltando-se para práticas ágeis. Pesquisas da McKinsey indicam que empresas que adotam essas metodologias têm 70% mais chances de estarem no quartil superior de saúde organizacional, o melhor indicativo de performance no longo prazo. Toda essa análise vai mostrar o que é preciso ser feito. No caso do Magazine Luiza, Gisele conta que uma parte da companhia estava super a fim de fazer a transformação digital, uma parte estava indecisa e outra parte não queria de jeito nenhum. Depois de estudar o contexto interno, eles escolheram seis pessoas para trabalharem como multiplicadoras desse novo modelo de trabalho. “A gente foi experimentando, e tendo resistências. Quando conversamos, por exemplo, com uma área de negócios, dizendo que agora íamos trabalhar juntos, a sensação foi de perda de poder. Então a gente aprendeu muito como se faz isso. Tínhamos algumas pessoas ali que eram multiplicadoras. Fomos explicando como era essa cultura, que nada tava
escrito em pedra… Foi aos poucos.”
Passo 3: a partir do que foi levantado nos passos anteriores, definir a estratégia de execução mais adequada à sua organização
Paulo Guiné, líder de novos negócios para a Oracle da América Latina, explica que, após a análise, é possível entender por onde começar a transformação. Para ele, são três pilares que devem ser levados em consideração: a maturidade de negócios, de processos e de pessoas. “A partir daí, você pode entender os gaps, o nível de maturidade de cada departamento, e como isso vai virar um roadmap.” E apesar de muitas empresas quererem uma receita pronta, segundo Guiné, ninguém melhor do que os próprios colaboradores para chegarem ao melhor modelo de execução. Hoje, ele trabalha muito com business games como uma forma de mostrar na prática os benefícios. “Fizemos um trabalho muito próximo na Renner, comuma provocação dentro de um time que não queria de jeito nenhum sair do mundo velho. Hoje temos toda a operação da Ásia em cloud. Isso foi muito legal, porque precisávamos fazer o teste em algum lugar. Você imagina uma operação feita em 2 fusos horários diferentes, com 3 moedas diferentes, na Ásia. Foi um baita desafio.” Para articular essa operação, eles levaram todo o time de contabilidade da empresa para criar um projeto, dividiram a equipe em squad e, no fim, os próprios colaboradores identificarem processos que eram passíveis de melhoria. A transformação começou de dentro pra fora. Os participantes saíram com seis projetos, dos quais um foi escolhido como campeão. “(Com a implementação,) eles melhoraram fechamento contábil, conciliação… Dali eles começaram a dizer: ‘vocês também podem melhorar.’” No modelo de OKRs, sobre o qual já comentamos, a ideia é que
haja um cascateamento dentro da empresa. Os diretores definem os OKRs da corporação, e depois cada área define seus próprios indicadores de sucesso. Por fim, os próprios indivíduos fazem o mesmo. Passo 4: organizar a execução
Algumas pessoas acreditam que a transformação digital acontece apenas no board e nível executivo, mas isso não poderia estar mais longe da verdade. Nessa entrevista, Anand Swaminathan, senior partner na McKinsey, reforça que: “Na verdade, a transformação digital tem muito mais a ver com a execução. ‘Como executamos com essa nova capacidade, essa nova tecnologia à qual temos acesso agora?’ – e é aí que coordenadores, gestores de projetos, e líderes dentro da organização (…) entram em cena, porque eles são o músculo da execução.” A Deloitte Insights traçou um framework que pode ajudar nesse processo e que envolve se perguntar:
Qual o trabalho que deve ser feito?
Como o trabalho será feito?
Quem vai ficar responsável?
Que incentivos e metas complementares serão estabelecidas para reduzir conflito e maximizar a alocação de recursos?
Quais serão os indicadores de sucesso para cada time?
Passo 5: avaliar os resultados dos seus esforços e corrigir o curso, caso necessário
De acordo com esse artigo da Gartner, informações embasadas representam um ponto expressivo de diferenciação. Ainda assim, menos de 50% das estratégias documentadas colocamanálise de dados como componente essencial para geração de valor. A Gartner ainda prevê que isso deve se transformar e que, em 2022, 90% das estratégias vão colocar informações como um asset crítico. O ponto principal aqui é entender o que funciona, o que não funciona, o que tem trazido os maiores resultados e, então, ajustar o planejamento e a execução. Para Denis Caldeira, diretor de negócios para pequenas empresas na América Latina dentro do Facebook, isso é essencial. “Se você olhar a Matriz BCG, vai ver que tem projetos, unidades de negócio, criadas visando um objetivo bom, mas nunca se chega nesse objetivo. Então o tempo vai passando, as pessoas vão investindo recursos e dinheiro, para que o projeto dê certo. Nem sempre isso acontece, só que existe um apego emocional que impede o time de enxergar que eles têm que matar o projeto. E isso consome dinheiro. É um erro por falta de governança.” Segundo ele, a falta de governança quer dizer: quais os objetivos que a gente quer atingir, quais os milestones, em quanto tempo vamos chegar lá, e qual é a saída. “Quando a gente larga o projeto? Em que estágio, em que momento, quais os KPIs? Ninguém fala sobre isso. Todo mundo fala sobre as métricas de sucesso, mas e o outro
lado disso?” nesse momento de análise que essas perguntas devem ser respondidas.
Por fim, volte ao primeiro passo
A transformação digital é um meio, não um fim em si mesma. Ela representa um processo em constante movimento que permite à sua organização alcançar resultados que antes não eram possíveis. É iterativo. Por isso, criar ciclos de planejamento, ação e análise é essencial. Quer entender melhor como tudo isso funciona? [redatores]
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