Agilidade organizacional não significa ser rápido

Você já deve ter ouvido falar sobre metodologias ágeis. E por um bom motivo! A agilidade organizacional mostra ter uma influência direta sobre o sucesso das empresas. Numa pesquisa patrocinada pela Scrum Alliance, 4 de cada 5 executivos entrevistados colocou a agilidade organizacional como principal fator de uma organização bem-sucedida.  O mesmo relatório encontrou diversos […]

Você já deve ter ouvido falar sobre metodologias ágeis. E por um bom motivo! A agilidade organizacional mostra ter uma influência direta sobre o sucesso das empresas.

Numa pesquisa patrocinada pela Scrum Alliance, 4 de cada 5 executivos entrevistados colocou a agilidade organizacional como principal fator de uma organização bem-sucedida

O mesmo relatório encontrou diversos benefícios para adotar metodologias ágeis, que vão desde um crescimento nos lucros de, em média, 10% em comparação com organizações não-ágeis, até maior propensão à inovação e maior satisfação do cliente. 

Mas afinal… O que é agilidade organizacional? 

1. Estrutura organizacional que promove agilidade 

Segundo esse artigo da McKinsey, o antigo paradigma encara as organizações como máquinas. Essa ideia vem desde 1910, quando Ford revolucionou a forma de fabricar automóveis, reduzindo o tempo de montagem de 12 horas para 90 minutos, o preço de US $850 para US $300 e ainda pagando salários acima do mercado.  

Muito da valorização da produtividade, de mão de obra especializada, estrutura organizacional hierárquica e com um rigoroso controle de qualidade vem daí. 

Acontece que esse modelo não é o mais adequado para lidar com o ambiente de constante transformação que vivemos hoje.

Tendências disruptivas como a constante introdução de novas tecnologias, aceleração da digitalização e a guerra por talento têm desafiado esse modelo. 

Por isso, para ter agilidade organizacional de verdade, isso deve ser pensado desde a estrutura organizacional

O novo paradigma nesse campo envolve olhar para empresas como organismos vivos. Ao mesmo tempo estáveis e dinâmicas, a estrutura nesse caso cria uma base sólida, mas prevê a criação de mecanismos independentes com autonomia para agir como lhes convir. 

Um dos exemplos mais interessantes sobre o qual ouvimos é o do Magazine Luiza, que se reestrutura em torno de missões com times flutuantes a cada ano. Você pode ler mais sobre o que a Product Manager de transformação digital na empresa, Gisele Morila, nos contou aqui

Esse modelo é um ótimo exemplo do que apresentamos no infográfico a cima. Como você pode reparar, os times funcionam quase como “empresas dentro da empresa”. Não raro se dedicam exclusivamente a determinado produto ou projeto, com poder de ação e decisão. 

Algumas estruturas já trazem no DNA essa questão da autogestão. É o caso da holocracia, que chega a pregar a existência de uma empresa sem chefe. A estrutura holocrática, somada ao foco no cliente levou a Zappos a se tornar a maior e-commerce de calçados dos EUA. A empresa foi comprada pela Amazon por quase US $1 bi. 

Outro modelo autogerenciável é a sociocracia, que significa “governo pelos companheiros”. Quer dizer: a tomada de decisão, feedback, e ação estratégica depende do próprio time. De acordo com Rodrigo Curi, especialista em conduzir transformações complexas, a estratégia também entra aqui. Empresas de varejo, por exemplo, precisam ser rápidas. 

Enquanto isso, empresas de serviços ou seguros tendem a se mover com maior lentidão, de acordo com o mercado e com a pressão que sofrem dos clientes e concorrentes. Um banco, por exemplo, nem sempre precisa se preocupar com a venda de um novo produto imediatamente após ele ser colocado no mercado, mas sim garantir que aquele produto seja satisfatório e atenderá as expectativas dos seus clientes 

O objetivo não é rapidez. É efetividade. 

De acordo com o head de excelência empresarial na CPFL Energia, José Roberto Paim Neto, muitas empresas grandes ainda são céticas em relação a esse tipo de estrutura. 

“Faz 20 anos que existe o manifesto ágil, e agora que algumas empresas estão acordando para isso. (…) O que eu tenho visto no mercado é que você acaba convencendo com resultados pequenos, rápidos, mas com alto impacto dentro da empresa.” 

2. Metodologias de desenvolvimento ágil 

Empresas que não conseguem adotar metodologias de desenvolvimento ágil vão ter dificuldades em fazer a transformação digital. Esse é o diagnóstico desse report da Gartner. O mesmo estudo mostra que a adoção de algumas práticas técnicas possibilitam prever o sucesso das empresas implementando metodologias ágeis como o Scrum.

Outro ponto importante aqui é se manter fiel aos papéis descritos pela metodologia adotada. 

No caso do Scrum, são eles: 

  • Product Owner (P.O.): É responsável por determinar o que é necessário executar, criar um roadmap. Deve conhecer bem as necessidades e interesses dos stakeholders. Scrum Master: Facilitador do time. Conduz reuniões diárias rápidas, coloca os desenvolvedores para trabalhar em dupla e remove as barreiras que podem prejudicar o trabalho. Desenvolvedores: Profissionais versáteis com conhecimento em TI. 
  • Stakeholders: Representantes do negócio. 

Para empresas mais maduras, tem também a figura do PM (Product Manager). Gisele Morila, Product Manager no Magazine Luiza, explica que, apesar de bem definidas, essas funções são fluidas e devem se adequar às necessidades da empresa. Mais do que olhar para o produto em si, o PM faz a ligação com stakeholders importantes dentro da organização. 

Para funcionar como mini times autônomos e descentralizados, a empresa teve que absorver seus POs como PMs. Mas para quem está começando na metodologia, Gisele acredita que um PO seja o suficiente. 

3. Clientes 

Esse artigo da McKinsey apresenta o caso de um banco global que, ao adotar iniciativas de agilidade organizacional, reduziu 30% dos custos ao mesmo tempo em que aumentou significativamente o engajamento do time, a satisfação dos clientes e o tempo até colocar novos produtos no mercado. 

Existe uma relação muito direta, onde o consumidor determina quais são as melhores práticas a serem adotadas. 

Dependendo do mercado, o cliente tem características bastante peculiares em relação ao tipo de consumo, expectativas e objetivos. Ele te ajuda a ver se você precisa de agilidade mais intensa ou se você pode ser mais lento sem prejudicar sua estratégia. 

A agilidade organizacional se traduz na satisfação do cliente e, como já falamos nesse texto aqui, a satisfação do cliente é um dos principais fatores que impactam a saúde financeira da sua empresa. 

Agora, para você ter uma ideia, a adoção de iniciativas visando a agilidade organizacional tem o poder de aumentar a satisfação do seu cliente em até 30% – como mostra esse artigo da McKinsey

Ao definir o Project Owner (PO) dentro da metodologia ágil, Paim Neto diz que esse é “o guardião da dor do cliente”

Por isso também que em cenários de incerteza, o agile é a melhor solução.

“Vou falar do meu segmento de energia elétrica. Quando eu tô montando uma subestação, eu tenho um projeto com o escopo extremamente detalhado, que é algo mais conservador. É algo mais previsível. Agora imagina um aplicativo. Quando você terminar de desenhar todas as telas, já mudou a tecnologia e já mudou o problema do cliente.” 

Paim Neto diz

A centralidade do cliente é reforçada também por Paulo Guiné, diretor de novos negócios da Oracle na América Latina. Segundo ele, hoje não se fala mais em frontoffice e backoffice. Isso deve ser entendido como uma coisa só, sempre a serviço do cliente.

4. Alfabetização digital 

Algumas pessoas acreditam que um jovem hoje já nasce alfabetizado digitalmente, mas isso não é verdade. Usar as mídias sociais não quer dizer que você sabe extrair da tecnologia os benefícios que ela pode te dar, muito menos quando esses benefícios envolvem gerar valor estratégico para uma empresa.  

É aí que entra a alfabetização digital. 

Nesse artigo da McKinsey, eles apresentam o caso de um banco latino-americano onde fizeram um trabalho de alfabetização digital. No fim, 90% do grupo de líderes que participou da iniciativa saiu sentindo que os novos conhecimentos lhes ajudariam nas atividades do dia a dia. 

Ao mesmo tempo, 90% recomendaria o treinamento a outras pessoas. Se você já leu nosso texto sobre satisfação do cliente, sabe que essa métrica (também conhecida como NPS) é a principal medida de sucesso do cliente

De acordo com Rodrigo Curi, executivo sênior e especialista em transformações complexas, a alfabetização digital é um dos maiores indicadores de maturidade digital. “Se as pessoas não estão prontas para tocar a transformação digital, a transformação não vai acontecer.”

5. Cultura 

Uma cultura ágil coloca o time no centro de tudo, engajando e empoderando todos na organização. Cada membro pode criar valor de forma rápida, colaborativa, e efetiva. Por outro lado, a cultura pode funcionar como um grande freio. 

Ela perpassa todos os outros pilares que já levantamos aqui, e talvez por isso mesmo seja apontada como a principal barreira para a agilidade organizacional

Em relação a esse fator, a Gallup fez um levantamento interessante com empresas na Europa e nos Estados Unidos. Nos dois grupos, aproximadamente 30% dos entrevistados contou que seus colegas compartilham conhecimento. Quer dizer: enquanto a maioria das empresas quer conquistar maior agilidade organizacional, boa parte delas ainda debate o assunto com um princípio simples.

Um dos principais pontos de uma cultura ágil envolve passar o foco da performance individual para o time. Envolve também tirar a maior evidência de especialistas e trazer profissionais versáteis que consigam se adaptar a um ambiente em constante transformação. 

De acordo com Paulo Guiné, parte do ceticismo de algumas empresas em relação ao agile tem a ver com os cenários de incerteza. Nesse tipo de situação, onde a agilidade organizacional e a inovação são ainda mais essenciais, as iterações podem significar custos elevados e gerenciamento de risco. 

Para Rodrigo Curi, a cultura é essencial. “Não adianta colocar uma metodologia ágil se você não tem a cultura digital. Você pode até ser rápido, mas para colocar algo no mercado que não vai ser bem aceito. Faltou um entendimento de qual vai ser a melhor solução para aquela situação.” 

Quer saber sobre esse assunto? Clique aqui para aprender com alguns dos maiores profissionais com foco em transformação digital do Brasil. [redatores] 

Compartilhe: 

Share on facebook Share on twitter Share on linkedin Share on whatsapp

Divida uma experiência sua. 

Poderá ser acrescentada no artigo, com os devidos créditos.