Como a Magazine Luiza está promovendo inovação em seus times de produto? 

Como a Magazine Luiza está promovendo inovação em seus times de produto? 

Desde a década de 50, quando foi criada no interior paulista, a Magazine Luiza passou por ciclos de desenvolvimento importantes, como a expansão pelo interior brasileiro, a entrada no mercado de São Paulo, o escalonamento do negócio por meio de aquisições e a transformação digital. Hoje, a companhia vive um novo momento, no qual o […]

Desde a década de 50, quando foi criada no interior paulista, a Magazine Luiza passou por ciclos de desenvolvimento importantes, como a expansão pelo interior brasileiro, a entrada no mercado de São Paulo, o escalonamento do negócio por meio de aquisições e a transformação digital.

Hoje, a companhia vive um novo momento, no qual o posicionamento como uma plataforma virtual de varejo contribui para que milhares de outros negócios prosperem no universo das transações digitais.

A Magalu está digitalizando o Brasil, e para entendermos como essa trajetória de sucesso está sendo criada, contamos com a presença da executiva Gisele Morila, Product Manager, do LuizaLabs, centro de inovação da varejista. 

Como formar times de produto? 

Antes mesmo de entender como esses times são formados, é preciso esclarecer o motivo de atuar dessa forma.

No caso da Magazine Luiza, Gisele conta que uma das razões é a vantagem competitiva. “A inovação está no DNA da empresa em seus mais de 60 anos de história, e os times de produto possibilitaram o crescimento da companhia mesmo quando as concorrentes eram maiores e a tecnologia ainda não era de ponta.”

Mas a real necessidade de mudança foi detectada ainda no início do século XXI, quando a Magazine Luiza tinha uma estrutura com PMOs, gerentes de projetos e área de TI centralizada que não funcionava bem, pois não havia agilidade. Tanto as burocracias quanto a própria dinâmica de trabalho faziam com que os resultados demorassem mais do que o esperado.

No mesmo período, a companhia precisava escalar, percorrer uma curva de crescimento sustentável, mas nem mesmo as necessidades internas eram atendidas nesse modelo. Além disso, existiam desafios relacionados otimização de processos, redução de custos e aumento de produtividade. Unindo esses fatores com a vontade de lançar novos produtos, a Magalu tinha em mãos uma série de dores internas a serem resolvidas.

Diante de tudo isso, nasceu um pequeno experimento. E nesse ponto, Gisele reforça:

 “[…] que as coisas não nascem grandes. Muitas empresas acabam sendo um pouco ansiosas e criam vários times dentro de uma metodologia ágil para fazer a transformação digital.” Mas não é por aí, e a Magazine Luiza ilustra bem esse ponto. “A partir de um desejo do presidente de ter vendedores online de porta em porta, nasceu um pequeno time que já tinha um mindset de agilidade, para entregar um resultados o quanto antes. Assim nasceu o que hoje é o Luizalabs” 

Gisele Morila

A partir do sucesso desse experimento, o que antes era uma só ideia foi tomando forma. O time passou a superar grandes desafios, cada vez com mais agilidade. Então surgiu a necessidade de ter um time maior e melhor estruturado.

“Para isso, uniu-se a tecnologia com uma dinâmica de trabalho ágil. Os gerentes de projeto foram alocados nesses times, aos poucos, conforme suas expertises” explica Gisele.

Todo esse processo promoveu um aprendizado prático, que aliado aos estudos permitiu a multiplicação desses times e a propagação da transformação digital na companhia.

Resumindo, foram as dores internas, que associadas ao desejo de buscar o novo motivaram essa mudança na Magalu. Entendendo que os modelos de negócio antigos não seriam capazes de atender as demandas na velocidade necessária, e consequentemente não dariam a companhia a vantagem competitiva, criou-se o que hoje são os times ou squads de produto.

Mudança cultural 

Um número significativo de empresas acredita que a atual cultura não favorece os negócios. Uma pesquisa realizada pela Gartner revelou que 93% das companhias já mudaram a cultura, estão em processo de mudança ou pretendem mudar no próximo ano.

Considerando que a cultura é um dos pilares da maturidade digital e que a Magazine Luiza ocupa posição de destaque na digitalização entre os varejistas, é válido conhecer o processo por meio do qual a mudança de cultura permeou por toda companhia. “Tudo acontece através da pessoas, e por isso a cultura é muito importante. As pessoas precisam do mindset correto para que a transformação digital aconteça.”

É com essa frase que Gisele abre o tema. Assim como na criação dos times de produto, a experimentação foi essencial aqui. E como já era esperado, muitas resistências aparecem ao longo do caminho. Algumas áreas interpretaram esse processo como uma perda de poder enquanto outras viram como algo muito fora da realidade.

Diante disso, as pessoas que foram as multiplicadoras dos times de produto passaram a evangelizar a cultura da digitalização, explicando sua importância e quais seriam os primeiros passos para as mudanças que estavam por vir.

E sempre deixando claro que havia espaço para feedbacks. “Num momento inicial, rodamos uma pesquisa que identificou a parcela favorável a mudança, aqueles que ainda tinham dúvidas e os que não queriam a transformação de forma alguma. A partir disso, foi possível desenvolver uma estratégia” disse a Product manager.

Com a parcela favorável à mudança foram montados os primeiros times e logo, frutos positivos puderam ser colhidos.

A divulgação dos resultados positivos e dos players envolvidos motivou aqueles que ainda eram céticos, que aos poucos começaram a aderir às novidades. E por fim, os mais resistentes demandaram um trabalho mais pontual. 

No quesito mudança do usuário também houve resistências e aprendizados. Um exemplo é o dos vendedores, que antes estavam acostumados a realizar as vendas em desktops, mas com a necessidade de diminuir o tempo de uma operação, precisaram migrar para os smartphones. Essa era uma ideia com altas expectativas mas que logo no lançamento encontrou a relutância dos vendedores.

Nesse caso, Gisele explica que o fator em questão foi o lado humano, pois muitos tinham medo de usar as novas ferramentas e a tecnologia pelo receio de cometer algum erro irreparável.

A partir desse exemplo, a PM esclarece que cultura não é apenas sobre ferramentas, dinâmicas de trabalho, novas metodologias ou um time qualificado. Trata-se de processo de transição que exige maturidade. 

O líder da transformação digital 

O processo de mudança de cultura é complexo, requer uma constante evangelização e às vezes desvia um pouco do eixo. Isso exige soft skills do líder que está a frente da transformação. Para Gisele, existem alguns requisitos importantes como a adaptabilidade e inteligência emocional.

A executiva conta que tem trabalhado bastante com o antifrágil, pois dessa forma é possível não só resistir às turbulências mas também aperfeiçoar time e produto e criar novas oportunidades a partir do caos.

O segredo está em combinar pessoas diferentes em times multidisciplinares. O PM é o líder que levanta questões desafiadoras, orquestra os colaboradores e extrai o melhor de cada um.

Lógica de experimentação 

Quando o assunto é Product Management, um tema bastante recorrente é a lógica da experimentação, usada para criar ou gerenciar produtos que atendam bem os consumidores.

No caso de atuação da Gisele, cuja expertise é a loja física, o processo é um pouco mais difícil, pois demanda interação com o consumidor e filmagem da experiência. Mas ainda assim os testes acontecem. “Não dá para lançar um produto para 15 mil vendedores ou em mais de 1500 lojas sem nem ao menos testar a UX. O produto precisa ser simples e fácil para o usuário” explica a PM.

Então, a partir da criação de protótipos, observação dos experimentos e feedbacks, o time avalia se o produto funciona e, sempre que necessário, ajusta a experiência. Além disso, Gisele explica que muitos erros surgem no meio do caminho, se o time não tiver foco no cliente final e utilizar protótipos para validação, o risco de se criar a coisa errada é altíssimo, pois muitas vezes os produtos são desenvolvidos com base na mentalidade do criador e não do usuário.

E quando isso acontece, o retrabalho é a consequência, e esse é um processo trabalhoso no qual grande parte do produto acaba sendo refeita. Outro detalhe importante é o perfil do público.

No caso da Magazine Luiza existem lojas que atendem mais clientes de determinada faixa etária ou classe social, e tudo isso deve ser levado em conta. Em relação aos erros ao longo da jornada, Gisele apresentou a seguinte abordagem: “os“erros fazem parte do processo de aprendizado, mas é preciso errar rápido e barato, e depois das correções, o produto deve estar pronto para escalar. Se você quer inovar, os erros são bem vindos para aprender”.

Essa lógica de não penalizar por erros acaba incentivando novas ideias. 

Importância dos dados no trabalho do PM

Para atender demandas e criar soluções, é essencial que o PM tome como base fatos e dados. E é exatamente isso que Gisele executa no dia a dia. Então os projetos gerenciados pela PM começam com a apresentação desses fatos e dados que têm a função de embasar uma ideia.

A partir disso, são traçados os indicadores e metas, para por fim, chegar em um código.

Com essa dinâmica de trabalho é possível evitar o desperdício de tempo e recursos, além de esquivar-se de soluções que não agregam valor. 

O impacto do Omnichannel na UX 

A multicanalidade foi um sucesso justamente porque ela foi criada com base nas dores dos clientes. O que a Magazine Luiza percebeu foi que clientes que compravam online queriam trocar um produto na loja física ou até mesmo queriam ter o produto em mãos em menos tempo.

Então fazer essa integração entre os universos digital e físico foi uma grande ideia.

E por meio dessas dores foram identificadas grandes oportunidades de entregar uma experiência ainda mais satisfatória aos clientes. A partir disso, foram criadas cada vez mais soluções 

inovadoras para garantir que o consumidor sempre fique satisfeito com uma compra na varejista. Dentro do assunto omnichannel, Gisele também explicou como funciona o processo de identificação das dores dos clientes: “é preciso visitar as lojas e analisar comportamentos dos consumidores através da inteligência de dados, para criar novas oportunidades de match com os usuários.”

Outra vantagem apresentada pela multicanalidade é o fato de que cada ponto físico atua como um braço direito do e-commerce. As lojas acabam sendo mini centros de distribuição, agilizando ainda mais a entrega de um produto. 

O futuro da companhia 

No caso da Magalu, a organização interna é revisada anualmente, de acordo com a missão de cada time e o quão bem ela foi executada. Dessa forma, garante-se uma habilidade fundamental dos colaboradores, que é a adaptabilidade.

O que não muda é a lógica de sentir a dor do cliente e mudar para atender melhor.

E para finalizar, um ponto interessante apontado por Gisele é que não existe uma receita de sucesso. “O que serve para um, não necessariamente serve para outro. Então o importante é que cada um se conecte ao ciclo que vive. A partir de cases de sucesso, cada um pode chegar na solução que faz mais sentido para si.” 

Para acompanhar outras trajetórias de sucesso e entender como executivos estão liderando grandes empresas no universo digital, acesse o Transformation Experts. [redatores] Compartilhe:

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