Descubra como medir o sucesso da inovação no seu negócio 

Qualquer líder que tomou iniciativas de transformação digital já se perguntou em algum momento: como medir o valor da tecnologia e os esforços de inovação? Segundo relatório da Gartner (“Use innovative metrics to bring clarity and demonstrate business value), medir o valor da inovação é uma tarefa complexa, uma vez que a inovação tem um caráter exploratório, sem resultados garantidos e sem um caminho certo até os KPIs esperados.

Além disso, ela geralmente traz metas complementares como “engajamento do time” ou “cultura”, difíceis de quantificar. Em contrapartida, métricas tradicionais, como o ROI, só podem ser avaliadas depois da implementação, tarde demais para intervenções significativas por parte das lideranças.

Mas apesar dos desafios, sem um acompanhamento de métricas, o sucesso passa a ser um golpe de sorte ao invés de um resultado por esforços conscientes, tornando impossível avaliar o progresso do time. Com o avanço de novos modelos de negócio e a modernização das operações, a equipe de TI passou a desempenhar um papel muito mais estratégico, e parte disso envolve usar a tecnologia de modo a ganhar vantagem competitiva, reduzir custos e aumentar a produtividade.

Cabe ao CIO (Chief Information Officer) alinhar processos e formas de mensurar os resultados com as metas do negócio, garantindo que todos estejam remando para o mesmo lado. Neste artigo, separamos alguns direcionamentos para medir o êxito das suas iniciativas de inovação. 

Determine as metas de negócio e como a inovação vai ajudar a suportá-las 

De acordo com este outro relatório da Gartner (“3-2-1 is a simple way for CIOs and CEOs to discuss business and technology agenda integration”), fica claro como as áreas de negócio e tecnologia podem ficar desalinhadas.

No estudo “2016 CEO Survey: the year of digital tenacity”), 75% dos CEOs entrevistados não colocaram TI como uma das cinco top prioridades do negócio. Nos últimos dois anos, no entanto, o relatório da Gartner explica que muitos passaram a ver o digital como imperativo para gerar valor ao cliente, inovar e até mesmo garantir a sobrevivência do negócio.

Gisele Morila, Product Manager de Transformação Digital do Magazine Luiza, aponta que o Magazine Luiza adotou a premissa de inovação como forma de ganhar vantagem competitiva e atender melhor os seus clientes.

Dentro da cultura da empresa, a inovação sempre foi um ponto importante para o desenvolvimento de novas resoluções para as dores do consumidor e do mercado.

Você pode ler mais sobre o case do Magazine Luiza clicando aqui. Já para Italo Flammia, consultor de estratégia digital, ‘’os resultados de inovação não são de curto prazo, principalmente quando se fala da criação de um novo produto ou de um novo modelo de negócio’’. Além disso, ele destaca a importância do poder de convencimento do CEO.

‘’Cabe ao gestor da inovação ler com muito cuidado quais são os indicadores, sendo capazes de traduzir os resultados de curto, médio ou longo prazo’’. Para isso, é preciso que a tecnologia esteja a serviço das metas do negócio, e alguns CEOs não têm o vocabulário para articular o que é necessário para isso acontecer. De acordo com o relatório da Gartner, o primeiro passo é definir os objetivos do negócio e da inovação.

Uma metodologia para tanto é a 3-2-1, que obedece 3 passos: 

  • Pergunte ao CEO quais são as maiores prioridades do negócio 
  • Pergunte quais são os maiores obstáculos atrapalhando cada prioridade 
  • Defina ideia ligada à tecnologia para atacar cada obstáculo 
  • Selecione diferentes métricas 

Ter metas claras e bons KPI’s é essencial para orientar o time todo a caminhar na mesma direção, além de identificar possíveis gargalos na operação. Tudo isso tendo em mente uma visão mais holística da organização, o que envolve avaliar inputs, outputs e processos. 

Métricas relacionadas aos inputs 

Os inputs se referem aos recursos destinados à inovação, à cultura organizacional e às fontes de inovação dentro da empresa. Segundo o relatório da Gartner, de modo geral, são o ponto de partida do processo de inovação.

Aqui, um dos principais recursos é o capital humano, que são os funcionários que detêm os conhecimentos e são os responsáveis por materializar as ambições da organização. Italo Flammia destaca que a inovação não é um processo hierárquico, mas sim de perfil. ‘

’É preciso identificar nas áreas, quem são os influenciadores da inovação, o que dá pistas sobre a capacidade de absorção de inovação de cada área’’.

Essa compreensão impacta ainda as métricas culturais, que embora subjetivas, são importantes para entender o quão alinhados estão os colaboradores em relação à mudança.

  • Em termos gerais, tais métricas servem para: 
  • Medir o interesse de envolvimento na inovação; 
  • Capacidade de aprendizagem, tanto da empresa quanto do colaborador; 
  • Até onde a empresa quer ir antes de desistir; 
  • Quanto de espaço é dado para que os colaboradores sejam criativos e inovadores 
  • Algumas perguntas que podem ser feitas aos colaboradores – através de pesquisas internas ou medindo seus sentimentos ao longo do processo – incluem: 
  • Quão seguro um colaborador se sente para inovar? 
  • A empresa está preparada para ensinar os colaboradores? 
  • O quão clara está, para os colaboradores, a necessidade pela inovação? 
  • Quanto de espaço os colaboradores têm para serem criativos e inovadores? 

Por mais que sejam critérios mais subjetivos, eles ajudam a esclarecer o quanto os colaboradores compraram a ideia e estão dispostos a fazer acontecer. Sem o capital humano, a inovação se tornaria inviável.

Levantar essas métricas deve ser um esforço contínuo, pois assim é possível medir o que mudou de um momento para outro. Gisele Morila aponta que, no Magazine Luiza, o processo se deu de forma gradual.

‘’Tudo acontece por meio das pessoas, e se a pessoa não tiver o mindset correto, a inovação pode demorar. Por isso, estudamos muito e fomos experimentando. Ensinamos aos poucos a nova cultura e os primeiros passos para transmitir segurança aos colaboradores.”

Ela conta que rodou uma pesquisa com os interessados em saber mais sobre inovação e passou a trabalhar a inovação com eles. ‘

’Assim que passamos a divulgar os resultados da inovação para toda a empresa, isso ajudou a convencer outros colaboradores a participarem também.” 

Métricas relacionadas aos processos 

José Paim Neto, Head de Excelência Operacional da CPFL Energia, conta que uma forma de convencer os colaboradores sobre a inovação é com a otimização de pequenos processos. ‘’Recomendo convencer com resultados pequenos, rápidos e que impactem dentro da empresa, causando surpresa positiva nos colaboradores’’. Por isso, a importância das métrica relacionadas aos processos. Elas medem a produtividade dos colaboradores para tirar a inovação do papel, e impactam diretamente o dia a dia do time. É preciso ter em mente, contudo, que as métricas relacionadas aos processos não servem como uma avaliação individual de rendimento do colaborador. Elas estão relacionadas ao processo de inovação. Por exemplo, quanto tempo uma ideia demorou para ser executada desde a sua concepção? Em 6 meses, quantas ideias e processos inovadores trouxeram resultado? Mais do que o quanto cada colaborador está produzindo, o essencial é entender a qualidade e produtividade do trabalho de implementação da inovação e que, de certa forma, também ajuda a quantificar o grau de engajamento dos colaboradores. 

Métricas relacionadas aos outputs 

Aqui, o importante é a qualidade das entregas feitas pelos times e não a quantidade de projetos desenvolvidos.

Um exemplo é analisar o quão bem sucedidas foram as iniciativas foram e que mudanças elas trouxeram para a corporação.

Paulo Guiné, Latin America Business Development Executive na Oracle, comenta que os processos e soluções que existem hoje não dão conta da inovação, e o resultado são métricas de outputs sofríveis.

‘’Temos custos absurdos para inovar, por exemplo, e isso faz com que departamentos inteiros criem processos padronizados para evitar custos excessivos’’.

Então uma boa métrica de output, neste caso, poderia ser a redução dos custos. Essa já é uma métrica do sucesso da inovação.

Por fim, as falhas também devem ser analisadas. Elas são importantes para entender o que deu errado na implementação de algum projeto, se houve algum gargalo e onde o time pode melhorar.

Algumas boas métricas ágeis envolvem medir o burndown do sprint (quanto do trabalho previsto foi executado), a velocidade, e a quantidade de defeitos encontrados ao longo do processo (seja durante o desenvolvimento ou após o lançamento). Sem falar, claro, na importância de avaliar o que o time aprendeu com cada sprint: Problema → Teste → Resultado → Aprendizado com o resultado → Nova solução Isso permite a correção para iniciativas futuras, evitando algum possível retrabalho. 

Reavalie seus esforços e corrija o curso caso necessário 

Mais do que isso, tanto para os outputs quanto os inputs, as métricas não devem ser algo escrito em pedra. Devem ser revisadas regularmente e alteradas, seguindo a necessidade de priorizar os pontos levantados pela equipe durante a implementação dos projetos de inovação.

A utilização de métricas é importante para o CIO, principalmente em relação à cultura, muitas vezes esquecida.

Com essas informações, ele sabe como está o clima entre os colaboradores e quais os desafios humanos para fazer a inovação ter resultado.

É papel dos líderes reduzir a resistência dos colaboradores e aumentar o envolvimento com os novos projetos. Com maior envolvimento, a inovação se torna mais fácil e assertiva. O processo de inovação deve ser feito com estratégia e planejamento, mas isso não quer dizer que sua organização vai acertar de primeira.

Para cada etapa do processo de inovação, deve-se revisitar as métricas estabelecidas, reavaliando sua importância com o andamento do projeto e caso haja uma mudança de prioridades. Muitas vezes é um processo de tentativa e erro, e os erros são essenciais para promoverem o aprendizado e otimização no processo. 

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