Nessa entrevista para a Deloitte, Thomas Malone, diretor do centro do MIT para inteligência coletiva, diz que, tradicionalmente, as empresas buscam se tornar mais produtivas. Mas essa medida de produção sobre tempo foi criada dentro de uma lógica industrial, e talvez não seja a mais adequada para o mundo em que estamos vivendo. Segundo Malone […]
Nessa entrevista para a Deloitte, Thomas Malone, diretor do centro do MIT para inteligência coletiva, diz que, tradicionalmente, as empresas buscam se tornar mais produtivas. Mas essa medida de produção sobre tempo foi criada dentro de uma lógica industrial, e talvez não seja a mais adequada para o mundo em que estamos vivendo.
Segundo Malone argumenta, a maioria dos indicadores considerados importantes poderiam ser melhor definidos como inteligência – não produtividade. Por isso, uma pergunta a se fazer é: “como criar organizações mais inteligentes?” E mais: será que a crescente tendência de trabalho remoto é uma opção acertada dentro desse contexto?
Com o Covid-19, mesmo as empresas mais tradicionais tiveram que se adaptar a um modelo de trabalho remoto.
E apesar da produtividade organizacional ter diminuído com a crise, com quedas de lucro e output, a produtividade individual aumentou. Segundo esse levantamento da Deloitte Índia, 60% das empresas consultadas observaram esse fenômeno, enquanto 10% disseram não ter tido impacto na produtividade individual.
De acordo com a consultora em transformação digital Laís Machado, existe também uma análise do contexto de cada pessoa. Nesse ponto, o papel das lideranças é fundamental. “Para muitos, o home office é um conforto.
Trabalho de casa, não preciso me locomover. Enquanto para outros é um desconforto. A casa está cheia, tem gente passando, falando alto, o vizinho reclamando… Então essa parte individual é pouco comentada, mas impacta também a performance do time.”
Laís lembra ainda que, no momento, não estamos vivendo um momento de trabalho remoto simplesmente, mas sim um isolamento forçado no meio de uma pandemia.
O que nos leva a outra tendência indicada pelo relatório da Deloitte que diz: em momentos de crise, os colaboradores tendem a se unirem e darem o máximo de si. 90% dos entrevistados contam que o time está trabalhando mais horas e que houve uma queda significativa de faltas. Maior accountability também é um tema presente.
Nesse cenário, apesar dos ganhos em produtividade, é preciso considerar possíveis perdas em inteligência coletiva.
Esse artigo da McKinsey apresenta o caso da Skygear.io, empresa que oferece uma plataforma de código aberto para desenvolvimento de apps. Quando tentaram implementar um modelo de trabalho híbrido, a companhia logo desistiu.
Funcionários que não iam ao escritório terminavam perdendo a chance de fortalecer seus laços sociais em almoços e discussões coletivas.
Assim, ficava mais difícil construir a confiança e coesão entre os times. No caso da pandemia, o executivo sênior especialista em transformações complexas, Rodrigo Curi, explica que, com a pandemia, não havia concorrência pelo tempo dos colaboradores em casa.
Num segundo momento, a produtividade e inteligência coletiva foram prejudicados.
“Você gasta muito mais energia explicando ou entendendo algo no ambiente digital do que no físico. (…) Falta aquele sentimento de troca livre. Quando você está dentro da corporação, você pega informações no elevador, tomando um café… Hoje você precisa agendar uma reunião de meia hora sendo que as agendas estão cada vez mais concorridas. O cansaço decorrente desse novo modelo de trabalho onde todos estão se adaptando também influenciam nessa questão… Estamos sentindo esses fatores agora, quase 10 meses depois do início da quarentena.”
Rodrigo Curi
No caso de um modelo híbrido, quem opta pelo home office pode acabar sendo prejudicado nesses fatores. Esse, inclusive, foi o principal motivo que levou o Yahoo a abolir o trabalho remoto. Você pode ler o memorando enviado pela companhia na época, em 2013, clicando aqui.
Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, em conjunto com o Centro de Inteligência Coletiva do MIT, utilizou um método de análise semelhante ao QI para indivíduos para medir a inteligência de grupos. Eles chegaram a um fator que pode prever a performance de um time: a inteligência coletiva. O que é mais surpreendente é que grupos que se dão bem em determinados tipos de tarefas (como brainstorming, por exemplo), também tendem a se sair bem em outras atividades (como negociar recursos escassos). Mas será que, para isso,
basta que todos os integrantes do time sejam inteligentes individualmente?
A pesquisa de Woolley indica que não necessariamente. O maior indicador da inteligência coletiva identificado pelos pesquisadores é a habilidade dos membros do time de “lerem” as emoções uns dos outros. Essa habilidade, chamada “Teoria da mente”, foi o principal item capaz de influenciar significativamente a inteligência coletiva e resolução de problemas.
Dentre as outras hipóteses estavam variações nos processos e diferentes combinações de pessoas.
Até então, todos os estudos para medir inteligência coletiva haviam sido feitos em situações cara a cara. Ainda assim, uma atualização era bastante necessária, considerando que 73% dos adultos hoje usa ambientes online para suas interações sociais (Fonte: Centro de Pesquisa Pew) Quando algumas deixas da comunicação presencial não estão disponíveis (como expressões faciais, linguagem corporal e tom de voz), é esperado que a inteligência coletiva caia.
Alguns argumentam, por outro lado, que a inteligência coletiva se faz ainda mais importante no ambiente online, já que é necessário ler nas entrelinhas de cada mensagem.
O resultado, como você confere abaixo, mostra que a Teoria da Mente prevê a inteligência coletiva de times tanto presenciais quanto online, mesmo que no segundo caso eles se comuniquem apenas por texto.
A pesquisa de Woolley também identificou dois outros fatores que merecem menção. O primeiro deles é que a inteligência coletiva tende a ser maior em grupos com mais mulheres – o que se mantém consistente com estudos anteriores.
Por outro lado, um fator que influencia negativamente a inteligência coletiva é quando apenas poucas pessoas viram o centro das atenções, e a maioria apenas assiste.
Gisele Morila, PM de transformação digital no Luiza Labs, unidade de inovação do Magazine Luiza, conta que sempre estimular todo o seu time a falar, independente do formato do brainstorming. “A gente fez o cálculo aqui e, para ter uma ideia boa, você precisa ter umas 7 ideias ruins. Isso puxa uma co-criação.” Ela diz que,
diante de um problema, o time conseguiu não apenas resolver a questão numa co-criação como também criar um novo produto em cima disso.
Tudo com o poder da inteligência coletiva. Porque ela faz questão de criar uma maior rotatividade em relação a quem fala e quem presta atenção. O que a pesquisa de Woolley não conta é até que ponto isso tudo se aplica aos diferentes cenários da comunicação online, principalmente quando o número de “deixas” é limitado.
Também não se sabe ainda se novos modos da Teoria da Mente podem emergir em canais onde a comunicação é limitada ao extremo.
O papel das lideranças
Enquanto os benefícios em potencial do trabalho remoto ou mesmo dos modelos híbridos, a perda de algumas deixas da comunicação apresentam desafios que não podem ser ignorados.
Dentre eles, como mostra esse artigo da McKinsey, estão: formas de trabalho, interação e comportamentos padrão. Eles ajudam a criar uma cultura comum, aumentar a coesão social e construir um senso compartilhado de confiança. Se não lidarem com essas questões, elas podem se intensificar no longo prazo, impactando inclusive outras métricas dentro das organizações.
Denis Caldeira, líder para pequenas empresas na América Latina dentro do Facebook, conta o caso da Korean Airlines. A companhia aérea registrava altos números de acidentes simplesmente porque os colaboradores não se sentiam confortáveis para dar feedback sobre erros na trajetória.
O caso é abordado no livro Outliers (Fora de Série), de Malcom Gladwell, mas não está distante da experiência de executivos em mercados mais tradicionais. “A maioria das empresas ainda têm uma estrutura muito verticalizada. Numa companhia como o Facebook qualquer pessoa pode solicitar uma reunião 1-1 comigo, como diretor para pequenas empresas América Latina. Para a transformação digital, essa cultura aberta é essencial.”
O fator cultural
Para quem adotar o modelo híbrido, existe também o risco de duas culturas emergirem – uma para quem está de home office e outra para quem vai ao escritório.
Trabalhadores em sistema remoto ainda podem se sentir isolados e distantes do resto do time. Quando o senso de comunidade, identidade compartilhada e propósito comum se erode, os times perdem as condições de entregarem seu melhor trabalho.
Ainda de acordo com a McKinsey, esse cenário pede por uma liderança mais inspiracional. Isso pode compensar as perdas das deixas sócio-emocionais.
Outro ponto importante apontado pelo artigo é o cultivo das interações informais. Como não é mais possível almoçar junto ou topar com um colega pegando um copo d’água, essas trocas precisam ser arquitetadas de forma mais deliberada no ambiente virtual.
Não se apoie somente em interações virtuais
Por fim, a McKinsey conclui que, mesmo para times remotos, nada substitui as interações pessoais por completo. O motivo, em parte, é porque a maior parte da comunicação é não verbal (mesmo que não chegue a 93%, como alguns pregam).
Até para quem está 100% num modelo de home office, a empresa ainda pode criar pelo menos uma vez ao ano imersões coletivas com o objetivo de team building.
É uma oportunidade para as pessoas se verem, se falarem, se conhecerem, e aumentarem as habilidades de Teoria da Mente.
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