Ambidestria organizacional é um novo paradigma que tem ganhado popularidade para lidar com sistemas complexos. Mais precisamente, com duas necessidades contraditórias inerentes às organizações: a inovação e a eficiência. Enquanto a eficiência garante a viabilidade da empresa, a inovação prepara o terreno para sucessos futuros. Como é de se esperar, esses paradigmas ajudam as organizações […]
Ambidestria organizacional é um novo paradigma que tem ganhado popularidade para lidar com sistemas complexos. Mais precisamente, com duas necessidades contraditórias inerentes às organizações: a inovação e a eficiência. Enquanto a eficiência garante a viabilidade da empresa, a inovação prepara o terreno para sucessos futuros.
Como é de se esperar, esses paradigmas ajudam as organizações a se manterem saudáveis no curto, médio e longo prazo. O impacto inclusive nos lucros também é diretamente proporcional à adoção de estruturas ambidestras – como mostra o gráfico abaixo. Diferentes autores propõem diferentes modelos para analisar a ambidestria organizacional: seja como atividades independentes que se somam ou como dois extremos do mesmo espectro. Mas o interessante é que, independente do modelo adotado, a melhor performance no longo prazo acontece nos pontos de maior ambidestria.
Fonte: https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-02447465/document
O equilíbrio entre saúde financeira no curto prazo e oportunidades futuras
A eficiência impulsiona os resultados no curto prazo, enquanto a inovação faz com que a empresa fique mais preparada para abraçar oportunidades futuras.
Apesar dos benefícios, esse equilíbrio pode ser quebrado facilmente. Mesmo que as duas dimensões não interfiram umas nas outras, elas competem por recursos escassos: o tempo e atenção dos times, a verba da organização, as habilidades da liderança…
Nos estudos de Piao (2014, apud Bogaert, 2020), o foco em eficiência parece moderar a relação entre inovação e sobrevivência, o que levou à conclusão de que as empresas devem encontrar um equilíbrio entre alta eficiência com inovação moderada. Sem maximizar os dois.
Assim, aquilo que melhor funciona e mais traz lucro para a empresa é alimentado, enquanto parte da verba é destinada à experimentação e novas ideias que podem não vingar.
Segundo Paulo Guiné, diretor sênior da Oracle na América Latina, uma das grandes questões que atravessam a inovação dentro das organizações é a gestão de risco. “O próprio CFO se pergunta: ‘tá, eu inovo até aqui, mas quanto me custa fazer isso?
Não é melhor contratar um analista e continuar fazendo o que está funcionando sem me expor a risco?’” Acontece que, como Guiné conta, os modelos antigos não dão mais conta das necessidades dos clientes, das tendências de mercado e das ideias das novas gerações entrando no mercado.
“Tivemos uma grande transformação na época dos RPs, quando fizemos a normatização digital. Isso trouxe um modelo industrial que significava linearizar processos, e que continua sendo seguido até hoje. Acontece que hoje temos uma indústria diferente: de serviços, de subscrição, ágil, com setores sendo criados todos os dias.”
Paulo Guiné, diretor sênior da Oracle na América Latina
Quer dizer: a normatização, que promove eficiência, funciona em cenários previsíveis, mas não é anmelhor escolha para cenários incertos. Nesses casos, a inovação é a melhor solução.
As armadilhas do excesso de inovação ou eficiência
Os resultados da inovação são menos certos do que os da eficiência, enquanto a eficiência traz resultados mais tangíveis e imediatos. Como já mostramos antes, investir em eficiência impulsiona os lucros, mas se não for propriamente balanceado, pode levar a empresa a se tornar obsoleta (Chesbrough – Rosenbloom, 2002; Holmqvist, 2004; Leonard-Barton, 1992 – apud Tarody, 2016).
Um foco em estabilidade pode criar inércia estrutural, dificultando que a empresa se adapte às ameaças do ambiente e a fazendo perder oportunidades. Por outro lado, segundo o mesmo estudo, focar excessivamente em inovação pode colocar em risco a saúde financeira da empresa e causar a ruptura de rotinas bem estabelecidas, sem trazer compensações substanciais ao negócio (Mitchell – Singh, 1993; Volberda, 1996; Volberda – Lewin, 2003).
Empresas tradicionais têm procurado equilibrar essas forças. Rodrigo Curi, executivo sênior especialista em transformações complexas, explica que, quando o projeto é tradicional e segue um passo a passo previsível, tentar inovar ou usar metodologias ágeis representaria gastos desnecessários de recursos.
“As empresas têm que ter muito claro em seu roadmap futuro se elas buscam ‘’Evolução’ ou ‘Revolução’ dos seus negócios. A fórmula de entregas mal sucedidas é começar sem planejar, sem olhar sua capacidade interna, seu ambiente e seus direcionadores e não colocá-los em seu processo de construção da estratégia. Escolher um desses caminhos é um processo de escolhas e renúncias que precisa ser feito com sabedoria. A ambidestria é respeitar os seus limites e impulsionar suas forças de forma harmônica para a busca dos melhores resultados.”
Rodrigo Curi, executivo sênior especialista em transformações complexas,
Esse report da Deloitte lista 3 princípios da ambidestria organizacional. Eles são um bom parâmetro para avaliar se a sua empresa está preparada para conviver com cenários antagônicos. Tudo começa com o mindset do CEO, que é então traduzido como uma visão ambidestra do negócio e comunicada à organização.
Ela por sua vez se estrutura de forma a possibilitar esse foco tanto em inovação quanto eficiência em cada nível e área.
O modelo mental visado aqui não é o de simplesmente tolerar, mas de abraçar a ambiguidade. De usar isso para criar uma visão para a empresa que une essas duas forças. Quando comunicada de forma efetiva, essa visão ajuda a unir as diversas subculturas dentro da organização, favorecendo a troca de conhecimento e recursos.
Um caso complexo é o da Globo, que uniu as diversas empresas do grupo ao redor de uma única visão: criar “uma só Globo” não mais como uma empresa de mídia, mas de media tech. Isso envolve criar um “mínimo comum” (de processos, métricas…), mas com flexibilidade para dar conta dos diferentes contextos dentro da organização.
As preocupações de um time cuidando do Cartola (fantasy game do Globo Esporte) são bem diferentes do GNT ou do G1. Ainda assim, é preciso criar essa base para que todos caminhem na mesma direção. Entrevistamos Carlos Tristacci, executivo do Digital Hub da Globo. Você confere mais sobre o case da empresa clicando aqui.
Uma das formas mais simples de garantir isso é trazer tanto pessoas que tendem mais à inovação quanto à eficiência para a mesa, e deixá-las expressar seu ponto de vista. Foi isso que Mary Barra fez para reverter a crise pela qual a General Motors passou em 2014.
Com esse approach, ela conseguiu perseguir inovações como automação e, ao mesmo tempo, manter a otimização do que já estava funcionando. Todo negócio busca um foco em eficiência, uma vez que esse é o principal fator para os ganhos no curto e médio prazo.
A trava, nesse sentido, tende a ser a inovação. Já falamos aqui que as lideranças são essenciais nesse processo. Elas podem alavancar ou travar seus esforços.
Por fim, a ambidestria organizacional precisa se tornar parte da própria estrutura da empresa e fazer parte da rotina de todos os colaboradores.
Algumas organizações criam departamentos separados onde cada um foca numa das forças antagônicas que abordamos aqui. Essa é a ambidestria estrutural, e ela pode ser aplicada tanto a uma empresa quanto a uma indústria.
A indústria cinematográfica de Hollywood é um bom exemplo, com estúdios menores apostando em produções mais ousadas e experimentais; e estúdios grandes assumindo franquias. Em alguns casos, uma produção modesta e sem garantias de funcionar pode se transformar numa franquia de sucesso – como foi o caso de James Bond. Ainda assim, essa estrutura pode ser limitante.
Quando você cria uma separação mais definida de quem inova e de quem mantém o que já funciona, você pode perder insights valiosos de quem está nas trincheiras: na equipe de vendas e no atendimento ao cliente, por exemplo.
Outra abordagem é a de ambidestria contextual. Nesse caso, a complexidade é ainda maior, uma vez que as forças antagônicas coexistem dentro de cada time ou colaborador individual.
Nesse caso, quem assumiu papéis de inovação está em constante contato com pessoas responsáveis por tarefas mais voltadas à eficiência.
Isso permite que a empresa inteira se mova numa ou em outra direção conforme as demandas do contexto. Como explica Paulo Guiné, existe ainda a possibilidade de integrar startups dentro do ecossistema dos grandes players.
“Por exemplo: aqui no Brasil você tem todos os municípios, que têm os diversos layouts de nota fiscal de serviço. A Oracle, mundialmente falando, tem um único core de RP. Ela não fará a customização individual disso. O que você tem? Uma startup que está conectada, que faz a leitura de todos os municípios, e que joga diretamente dentro do sistema.”
Paulo Guiné
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