Apesar de existirem inúmeras definições para Product Market Fit (PMF), muitas empresas acabam lançando e escalando produtos achando erroneamente que chegaram ao PMF, ou mesmo sem saber do que se trata esse conceito.
De acordo com a pesquisa da CB Insights, não ter um mercado para o produto desenvolvido é a causa número um do fracasso de startups.
Tendo em vista que até 2023, 80% das organizações seguirão um modelo de negócios centrado em produtos, é muito importante entender a importância do Product Market Fit e reconhecer se um produto realmente atinge o que é necessário.
Então, vamos desvendar o que há por trás das definições de PMF. Para isso, trouxemos a visão de 3 grandes nomes no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos. Primeiramente, Andy Rachleff, primeiro a apresentar o conceito de PMF. Após vasta experiência no Vale do Silício, hoje ele atua em diversas frentes: docência em empreendedorismo e tecnologia na Stanford Graduate School of Business, conselho da University of Pennsylvania e CEO da Wealthfront.
Depois, Marc Andreessen, co-founder de umas das mais famosas Venture Capital no Vale do Silício, a Andreessen Horowitz. Além disso, ele é o criador do navegador Mosaic, que chamou a atenção da Microsoft, e após alguns ajustes, tornou-se o que hoje conhecemos como Internet Explorer, um dos navegadores mais usados no mundo.
Por fim, Paul Graham, um dos desenvolvedores da Viaweb, primeira empresa Software as a Service (SaaS). O produto transformador para a época despertou o interesse da Yahoo, que comprou e a nomeou Yahoo Store.
Observando um cenário onde empreendedores estão preocupados apenas com o crescimento de um produto, Andy Rachleff criou o conceito de Product Market Fit. Tomando como base duas grandes referências no assunto: Steve Blank e Eric Ries, Rachleff explicou que é necessário desenvolver e testar uma hipótese de valor antes de se preocupar com a hipótese de crescimento. Ele esclarece que a hipótese de valor é a tentativa de articular a suposição chave ao motivo que levaria um cliente a comprar o produto.
Já a hipótese de crescimento representa a melhor ideia sobre o dimensionamento do número de usuários interessados no produto ou serviço. De acordo com Rachleff, quando a hipótese de valor é, de fato, convincente, pode-se dizer que o produto atingiu seu PMF, mas vamos aprofundar nesse assunto no próximo tópico. Para ler a explicação completa dada por Rachleff, leia esse artigo.
Paul Graham, co-founder e partner da aceleradora Y-combinator traz uma definição ainda mais simples sobre Product Market Fit. Trata-se de fazer o que as pessoas querem. A princípio, pode parecer uma definição um tanto simplista, no entanto, Graham explica mais a fundo em seu blog.
PMF significa observar atentamente o mercado e identificar o que os consumidores querem. Tentar empurrar perspectivas aos usuários, não funciona. Ao criar um produto, é preciso ter certeza de que existe um público mínimo que o deseja urgentemente.
Basear-se em possíveis clientes, que em algum momento do futuro podem se interessar, é um tiro no pé.
De uma maneira bastante prática, Andreessen resume PMF a seguinte frase: “estar em um bom mercado com um produto que consegue satisfazer esse mercado.” Assim como Rachleff, Andreessen acredita na ideia de que o Product Market Fit é a única coisa que importa para uma startup, o que reforça a estatística apontada no início deste artigo: a falta de mercado é uma destruidora de empresas.
Andreessen também aborda o fato de que mesmo os melhores times de produto não podem superar a falta de um bom mercado. Olhando para as maiores startups da atualidade, o que mais chama atenção é a solução incrível que consegue atender as necessidades dos usuários. Mas para toda regra existe uma exceção.
Em casos raros, existe sim a possibilidade de ‘criar um novo mercado’ para um produto. Contudo, isso envolve diversos fatores. Primeiramente, estamos falando de produtos realmente disruptivos e transformadores.
Para ilustrar, Andreessen apresenta o caso da VMware, que foi um ponto fora da curva. No final da década de 90 e início dos anos 2000, a VMware começou a desenvolver um software de computação em nuvem, um produto tão transformador que foi capaz de catalisar todo um movimento em direção a virtualização do sistema operacional.
E assim, um mercado que nem existia se tornou grande e forte. Então, pode-se dizer que a criação de um novo mercado é uma possibilidade. Consulte aqui o material de
Andreessen na íntegra. Poderíamos trazer aqui dezenas de definições a respeito do Product Market Fit, afinal, é um tema em alta e que tem sido abordado de diversas formas por vários empresários. Mas a verdade é que todas essas definições convergem para um ponto comum.
Aqui no Transformation Experts, acreditamos que Product Market Fit é o casamento perfeito entre um formato de produto, as necessidades do cliente e um mercado suficientemente grande. Quando alcançado, é notável o crescimento nas vendas, de forma espontânea. Isso quer dizer que o produto ideal foi encontrado e atende três pontos principais: características do mercado, dores dos clientes e formato de entrega.
Para alcançá-lo, um dos pontos mais importantes é a experimentação. Fazer testes e ajustar o produto durante todo seu ciclo de vida garante o equilíbrio nesse casamento. Destacando a importância da iteração para o PMF, Denis Caldeira, diretor do Facebook de negócios para pequenas empresas na América Latina, defende a ideia de launch and iterate, usada em grandes empresas como o Google e o Facebook.
“Você lança alguma coisa, mesmo que inacabada, que já esteja funcionando, e depois você vai fazendo iterações ao longo do tempo. Isso é essencial, e eu aprendi isso lá atrás, logo que eu entrei no Google. A velocidade é tão grande que as iterações são muito mais importantes do que lapidar o diamante logo de cara para entregar pronto, porque é dinâmico. Precisamos entregar o que resolve, mesmo que parcialmente, e vamos fazendo iterações ao longo do caminho.”
Denis Caldeira, diretor do Facebook de negócios para pequenas empresas na América Latina
Identificar quando o Product Market Fit foi alcançado é tão crítico quanto reconhecer sua importância. Por isso, contratar e desenvolver PMs específicos para cada uma das 3 fases do ciclo de um produto tem sido a estratégia de algumas organizações, como mostra o report da Gartner: “Hiring the Right Leader to Jump-Start Your Digital Product Management Program”.
Para trazer uma perspectiva mais palpável sobre o que é atingir o Product Market Fit, usaremos como referências alguns nomes citados anteriormente.
De acordo com Andy Rachleff, atingir o PMF significa ter uma hipótese de valor convincente. Isso quer dizer que o produto leva em conta os recursos e um modelo de negócios que conduz os consumidores a compra. Para tal, são necessárias muitas iterações. Já Marc Andreessen aposta no feeling.
Ele diz que é possível sentir quando o PMF está acontecendo ou não.
Quando você observa que os consumidores compram seu produto na mesma velocidade com que são produzidos, ou que você está precisando contratar mais equipes de vendas para dar suporte aos clientes, pode ser um bom sinal.
No entanto, quando você percebe que os usuários não falam bem do seu produto (de maneira orgânica), as críticas da imprensa são mornas, os ciclos de venda são longos e a maioria das compras não são concluídas, pode ter certeza de que tem algo errado.
Para não depender apenas do feeling, uma das alternativas é fazer pesquisas com os consumidores. Sean Ellis, co-founder da Growthhackers, sugere a seguinte pergunta: “como você se sentiria se não pudesse mais usar [produto]?” Se ao menos 40% dos entrevistados responderem que ficariam muito desapontados, significa que o Product Market Fit foi alcançado.
Mais de 100 startups foram estudadas para que Sean Ellis chegasse à conclusão de que 40% dos usuários precisam ficar decepcionados com a descontinuidade do produto.
Outro ponto de atenção é o contato com usuários, não apenas para o desenvolvimento do produto, mas em todo seu ciclo de vida. Nesse sentido, entra a importante atuação do Product Manager, com sua leitura de mercado. Cabe a ele estabelecer uma periodicidade ideal de contato com o usuário, com base em seus combates diários.
Aqui, a definição de Andreessen e Graham são pertinentes, pois indicam a relevância do entendimento de mercado como um ponto mais importante do que ter um bom time ou o produto “perfeito”. De acordo com José Roberto Paim Neto, Head de Excelência Empresarial na CPFL, “é preciso manter contato com os clientes sempre que possível. As empresas estão fazendo Big Data, Data Science e outras análises de dados justamente para processar novos dados que seu smartphone gera sobre você a todo momento.”
Atenção na escolha
Quando falamos em métricas, é importante destacar que nem todos números ou estatísticas dizem algo a respeito do PMF.
Por exemplo, muitos likes nas redes sociais ou número de visitantes elevado, sem uma boa taxa de conversão, não querem dizer nada. Tome cuidado, pois é muito fácil nos apegarmos a métricas de vaidade. No final das contas, as vendas serão o melhor indicativo de que o Product Market Fit foi alcançado.
Está claro que não existe uma receita mágica para alcançar o Product Market Fit. No entanto, existem caminhos mais seguros e que podem conduzir a um resultado mais assertivo.
Umas das opções é a metodologia por trás da pirâmide desenvolvida por Dan Olsen, no livro The Lean Product Playbook. Chamada de The Lean Product Process, a estratégia propõe um processo iterativo, no qual 6 passos dão direcionamentos a respeito do PMF. Um ponto muito importante a ser ressaltado é o caráter cíclico da proposta de Olsen, conforme ressaltado ao longo deste artigo.
O primeiro passo dessa pirâmide trata da busca pelo cliente alvo. Tendo em mente um problema (que ainda não foi bem definido), o foco é encontrar grupos de pessoas que estão incomodadas com essa questão.
Para isso, usa-se o conceito de persona, de maneira bastante segmentada. Isso significa que esse cliente alvo deve ser descrito de maneira bastante específica, para que todo o time entenda quem será atendido por meio deste produto.
Na maioria dos casos, o que funciona bem é começar com uma hipótese de cliente alvo e ir refinando no processo iterativo.
Com o cliente alvo já determinado, o próximo passo é aprofundar em suas necessidades, ou seja, aquele problema que não estava bem definido deve ser detalhadamente investigado.
Mas, isso deve ser conduzido com foco em identificar dores do cliente alvo dentro de um bom mercado. Note que essa primeira parte da pirâmide, corresponde a leitura de mercado, parte de extrema importância do PMF e que foi muito enfatizada por Rachleff e Andreessen.
Dan Olsen coloca a proposta de valor como a essência da estratégia do produto. Nessa etapa, o time deve construir um plano que descreva perfeitamente como o produto que está sendo desenvolvido realmente atende as necessidades do cliente, destacando-se em relação a concorrência. Veja algumas perguntas cabíveis aqui: quais são os recursos exclusivos deste produto? de que forma o produto encantará o cliente alvo?
Nessas três primeiras etapas, um ponto de extrema importância é a interação com os potenciais clientes, pois são eles que validam ou não o produto. 4. Especificar as características do MVP
Com uma proposta de valor bem definida, é preciso pensar nas características do Minimum Product Value (MVP).
É o momento de estabelecer quais funcionalidades o produto precisa ter, impreterivelmente, para atender as necessidades do clientes alvo.
Para isso, é importante pensar nas atribuições que geram valor suficiente ao produto, tendo em mente que a validação do cliente indicará se o desenvolvimento está no caminho certo, e ainda assim, quais ajustes devem ser feitos.
Com as especificações do MVP, a próxima etapa consiste em desenvolver o protótipo que permitirá que os clientes alvo testem o produto antes que a versão definitiva seja produzida. O objetivo deste protótipo é dar ao cliente alvo a possibilidade de experimentar. Dessa forma, será possível colher feedbacks e integrá-los ao produto.
O executivo Paim Neto ressalta a importância da UX, como uma forma de ganhar vantagem competitiva em um nicho de mercado com muitas empresas:
“O PM deve olhar para o produto e se preocupar com a experiência do cliente, porque a gente já percebeu que boas experiências atraem mais os clientes. O cliente já não compra mais um produto por comprar, ele tem que ter um propósito. Vivemos em um mundo globalizado, com uma infinidade de opções. Então, nesse sentido, se você tem diversos públicos semelhantes, em um mar de oportunidades, com muitas empresas concorrentes no mesmo segmento, qual é a sua diferenciação enquanto empresa? É a experiência do cliente.”
Paim Neto
Por fim, chegou o momento de testar o MVP. Mas antes de testar de fato, é preciso rastrear clientes alvo por meio de uma pesquisa de mercado. Feito isso, a recomendação da literatura é a realização de testes de usuários, em ondas de 5 a 8 pessoas, porém em entrevistas individuais.
Nessa etapa, o cliente alvo deve ter máxima atenção, para que todos os insights necessários sejam extraídos.
Com perguntas específicas, é possível obter respostas aprofundadas, e verificar se o produto gerou o valor que era esperado. Em seguida, os feedbacks devem ser interpretados, de maneira a priorizar a resolução das principais preocupações dos clientes alvo. Assim, é possível refinar o MVP, incorporando os insights.
Com essas instruções, o Product Market Fit se torna mais atingível. Mas lembre-se de que ao longo do tempo, pontos que antes eram um match perfeito deixam de fazer sentido, por isso a importância de avaliar o PMF em todo ciclo do produto é tão destacada.
Em apenas 9 anos no mercado, a Uber já está presente em 58 países no mundo e é avaliada em mais de $50 bilhões. A startup começou quando os 3 co-founders, Garrett Camp, Oscar Salazar, e Conrad Whelan, notaram que a companhia de táxis de São Francisco estava ultrapassada, subutilizada e cara, ou seja, perceberam que ali havia um bom mercado.
Então, focaram em desenvolver um produto para atender as necessidades desse mercado, e assim nasceu a Uber. Para testar o Product Market Fit, começaram oferecendo corridas gratuitas para eventos locais de tecnologia. As respostas foram bastante positivas, e em seus 6 primeiros meses, a Uber conquistou 6 mil clientes em 20 mil corridas.
Mas, mais importante que esse resultado, foi a interação com os usuários e os ajustes que foram feitos com base nisso. Conforme o serviço foi ganhando tração, passaram a oferecer um desconto de 50% para todos novos usuários.
E isso conquistou os clientes a longo prazo. É muito comum encontrar materiais que atribuem o sucesso da Uber a facilidade de uso do aplicativo, colocando esse fator como a chave do sucesso.
No entanto, o que muitos não reconhecem é a atenção que os 3 co-founders tiveram com o Product Market Fit. Hoje, pouco mais de uma década após seu lançamento, a Uber é umas das startups de mobilidade urbana mais bem avaliadas no mundo.
E mesmo agora, diante da crise instaurada pela pandemia e com prejuízos na operação, têm respondido com agilidade às mudanças na forma de consumo. A caráter de exemplo, podemos citar os investimentos no Uber Eats, que teve um crescimento de 103% no faturamento, de acordo com os últimos resultados disponibilizados.
O aplicativo voltado ao delivery de refeições, lançou o sistema de assinatura, chamado de Uber Pass. Além disso, a aquisição da startup chilena Cornershop permitiu que a Uber disponibilizasse compras em supermercados, tanto no aplicativo Uber Eats quanto no Uber.
O Groupon exemplifica a situação em que o Product Market Fit nem sequer foi considerado. O próprio co-founder Andrew Mason reconheceu isso ao compartilhar algumas das dificuldades enfrentadas, como overbuilding, pois demoraram 9 meses para ter em mãos a primeira versão do produto; poucos clientes e com baixo engajamento; e para finalizar, a pressão dos investidores que estavam descontentes e impacientes diante dos primeiros resultados.
A solução encontrada foi concentrar o ideia em alguns casos de uso específicos, o que resultou no que conhecemos como Groupon.
Poucos anos depois do lançamento, a Fortune saudou a startup por ter conquistado a receita de 1 bilhão de dólares no menor intervalo de tempo já registrado. Entretanto, o sucesso inicial não durou muito. Com o passar do tempo, diversos fatores levaram o Groupon a uma crise que perdura até hoje.
Dentre os principais problemas estão o aumento da concorrência e consequente perda de clientes, má escolha de parceiros de negócios e prejuízos financeiros.
O que foi uma boa solução para lançar um produto e ter sucesso, não foi suficiente para manter a startup frente às mudanças do mercado. Por isso, esse exemplo reforça a importância do Product Market Fit e como ele deve ser encarado de maneira cíclica.
Estudo de caso: Magazine Luiza
A varejista Magazine Luiza representa muito bem todo conteúdo que estamos abordando aqui. Note que desde o início da pandemia de Covid-19, a empresa tem feito uma ótima leitura do mercado e dos clientes, fato que combinado com um bom tempo de resposta, fez da Magalu umas das companhias que mais cresceu, mesmo durante a crise.
Em seu último relatório de resultados, a Magazine Luiza divulgou o crescimento de 182% no e-commerce e 214% no marketplace, o que fez com as vendas totais aumentassem 49% mesmo com a queda nas vendas de lojas físicas. Esses números estão associados a uma série de fatores. Desde o início da pandemia, a varejista se posicionou com sabedoria a respeito do tema.
Ao fechar as lojas físicas, aconselhar que comerciantes e população fiquem em casa e recomendar que empresários não demitam seus funcionários, a empresa se conectou ainda mais comseus clientes. Além disso, pode-se destacar o posicionamento da marca em outras discussões muito importantes que estão ganhando cada vez mais espaço, como a diversidade, inclusão, racismo e feminismo.
Tudo isso contribuiu para que a marca construísse um branding alinhado com o novo modelo de clientes, como sugere a consultoria Kearney. Mas não é só isso. Quando falamos em Product Market Fit, é preciso ter em mente um processo cíclico de leitura de mercado e clientes, para que as devidas adaptações sejam realizadas.
E na Magazine Luiza isso vem sendo feito com agilidade, desde antes da pandemia. Como exemplos, nota-se o comércio eletrônico e a logística bem desenvolvidos, além dos investimentos em estratégias omnichannel, conforme mostra a análise da Forbes.
Então, é interessante observar como o PMF tem feito parte da jornada da Magazine Luiza, contribuindo para que a companhia pudesse alcançar e manter uma posição de destaque entre as varejistas.
Product Market Fit é um conceito um tanto quanto complexo, com várias definições, e muitas vezes ignorado. Por isso, trazer para a realidade corporativa pode ser bastante desafiador. Além de considerar tudo que foi abordado a respeito, reflita sobre uma estratégia de distribuição eficaz, um modelo de negócios viável e a escolha de um mercado que favoreça o crescimento.
Lembre-se de que o contato com o usuário é fundamental no desenvolvimento e também em todo ciclo de vida de uma produto. Uma boa saída quanto a isso seria identificar os early adopters, que vão ajudar muito no processo de testes até que o PMF seja alcançado.
Para te ajudar nesse desafio, confira os outros temas abordados no Transformation Experts. [redatores] Compartilhe:
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Divida uma experiência sua. Poderá ser acrescentada no artigo, com os devidos créditos.
